核心導讀：

　　1）接送貨服務是快運企業適應市場需求，從坐商向行商轉變的重要節點；2）自營快運企業優先在貨量規模大且相對集中的區域采用集中接送貨方式，貨量較少區域采用傳統的網點接送模式，加盟快運企業的接送貨交由加盟網點自行負責；

　　3）訂單密度不斷提高的趨勢下，通過智能調度系統的運用和司機績效方式的優化，有利于提高整體的接送貨效率。

　　隨著行業競爭的加劇，企業規模擴張之路已經變得異常艱難。未來的競爭，必然會進入到資源利用效率的競爭。

　　而末端作為整個物流鏈條中場景最多、最復雜的環節，其運營方式能否讓資源效率最大化，將會是物流企業繼干線成本優化之后的另一個重要課題。

　　接送貨服務對于快運企業的價值

　　快運接送貨服務是網點經營從坐商到行商轉變的重要節點。其拓寬了網點的服務范圍，替代了網點的部分職能，使網點的工作更加聚焦。

　　1.1  接送貨服務改變了網點的經營方式

　　快運企業誕生初期，物流服務僅限于網點到網點，客戶發貨需要將貨物送到物流公司的網點，到達目的地后，收貨客戶到網點去將貨物取回。并且，當時能夠通達全國的物流公司寥寥無幾，網點掌握著發貨的話語權，坐等客戶上門發貨。

　　后來，隨著物流企業越來越多，客戶的選擇變多，發貨主動權轉移到客戶手中，快運企業開始通過上門接送貨等差異化服務，提升品牌競爭力。上門接送貨服務的誕生，是網點經營模式轉變的重要體現。

　　1.2  接送貨服務拓寬了網點的服務范圍

　　網點選址一般是在工廠、市場、商圈等貨源充足交通便利的位置，基本原則就是靠近客戶，但網點的影響范圍有限。C端客戶和小B商家一般沒有合適運輸工具進行自提自送，所以在相同條件下，他們會選擇就近物流公司的網點發貨。接送貨服務的出現突破了網點地理位置的局限，擴大了市場范圍。

　　1.3 接送貨轉移了網點的部分功能

　　物流行業的網點是物流服務交易與兌現的場所。接送貨服務的出現，將網點的這部分功能弱化和轉移。

　　隨著物流企業管理的標準化，接送貨車輛都噴涂公司統一的LOGO，車輛在城市中行駛，其品牌宣傳的效果遠遠超過網點。而隨著互聯網和信息系統的發展，線上下單渠道逐漸成熟，司機根據系統上的訂單信息直接到客戶處接貨，完成開單貼標簽等工作。如此一來，網點也可以更加聚焦于客戶開發和服務。

　　現階段快運公司的接送貨模式差異

　　現階段，直營模式的企業會在有條件的區域采用集中接送貨，偏遠網點則采用非集中接送貨兩種形式。而加盟模式主要采用非集中接送貨這一種方式。

　　2.1  直營全網快運的集中接送貨和非集中接送貨

　　直營全網快運的管理優勢，是資源的靈活配置。集中接送貨實現了運力的集約化管理。分撥所在市區的網點一般都采用集中接送貨模式。外圍網點受到距離的限制，無法采用集中接送貨。

　　2.1.1 集中接送貨是資源配置方式的重要變革

　　隨著接送貨服務成為行業標配，收費逐漸降低，越來越多的客戶選擇上門接送貨服務。與此同時，接送貨服務的時效性要求越來越高，運力資源的整體利用效率需要提升。

　　直營全網快運企業開始從運力資源配置上進行探索。2010年，天地華宇開始在網點密集區域建設配送中心，進行集中接送貨。同一時期，德邦也開始推廣集中接送貨項目。2020年，京東快運開始建設集配站，將運力資源進行區域性集中。

　　1) 天地華宇：網點貨量不足，區域性集中接送貨成本更優

　　天地華宇的配送中心采取集中接送貨模式，配送中心一般可覆蓋4-15個網點；根據覆蓋網點數以及發貨噸位，可以將配送中心分為大、中、小以及超大四個類別，不同類別的配送中心有相應的資源配置標準。

　　從分撥到配送中心的支線，由原來的多輛小車型整合為一輛大車型。這雖然增加了一次裝卸操作，但縮短了接送貨的距離，整體效率得到了提升。原來網點的車輛整合到了配送中心，形成集約化的資源優勢。

　　2）京東快運：外包運力，短距離接送貨成本更優

　　京東快運由于沒有末端的網點，所以采取的是從分撥到客戶的直提直送。從2020年開始，京東快運逐步開始建設區域性集配站。雖然京東快運的集配站與天地華宇的配送中心功能相似，但具體細節上二者仍有一些差異。

　　首先是覆蓋范圍不同。

　　天地華宇是根據區域網點的分布情況進行選址建設，配送中心只覆蓋分撥中心所在城市的接送貨。京東快運末端沒有網點這一級組織，接送貨是以行政區域為單位，承包給三方承運商以及少量的自營車輛。其三方承運商的結算模式，是公里區間起步價加點位補貼。

　　接送貨距離越長，成本就越高。京東快運建立集配站的一個重要因素，就是縮短接送貨距離，降低末端運營成本。其配送中心的選址主要參考區域貨量和區域的地理位置，便于合理地覆蓋偏遠區縣。

　　其次是運力的管控力度不同。

　　天地華宇以自營接送貨車輛為主，屬于強管控的運力模式。京東快運的只有較大的分撥所在城市有少量的自營車輛，其他區域的均為外包車輛，且臨時車較多。因此，京東快運的運力管控力度比較弱，且不同承運商分包不同區域，很難做到整體統籌管理的集約化優勢。

　　3）德邦快遞：網點貨量充足，集中接送貨成本更優

　　德邦自2011年開始推廣集中接送貨項目，將車輛由營業部調配轉為車隊集中調配，通過運力集中整合和接送貨區域的優化，提高車輛的利用效率，減少整體車輛投入。

　　稱重和開單環節集中到分撥操作，網點的倉庫面積和人員都可以相應地縮減，人效和坪效大幅提升。同時，減少了一次裝卸，貨物可更早返回分撥，分撥的操作時間更充足。

　　2.1.2 非集中接送貨是直營偏遠網點的無奈選擇

　　以德邦和天地華宇為代表的直營網絡公司，距離分撥較遠的區縣網點，覆蓋范圍大，貨源分散，服務單個客戶的接送貨時間較長，車輛的接送貨效率也就偏低。這類網點分布較為分散，無法進行運力的集約化管理和調配，因此只能采取非集中的方式進行接送貨。

　　2.2  加盟網絡接送貨的直送和非直送

　　加盟網點本身是一個單獨的經營個體，經營區域邊界明顯，資源難以實現共享，所以在接送貨環節沒有集中操作的必要條件。從客戶到分撥中心這一段，加盟網絡里，接貨和交貨是一個整體的操作，所以我們這里討論的是，在非集中接送貨前提下，交貨的直送分撥和非直送分撥兩種模式。

　　1）貨量不足的網點就近交貨成本低

　　以安能物流為代表的加盟網絡模式，網點密度高，但網點覆蓋范圍小。覆蓋密度延伸到了鄉鎮一級，這類網點屬于二級網點，貨量有限，去分撥交貨成本高。所以，他們可以選擇去一級大網點進行交貨。一級網點整合多個二級的貨量之后，拼成一個大車發往分撥。

　　壹米滴答與安能的模式相似，只是部分區域內大網點數量有限，能覆蓋部分小網點的交貨，其他小網點自行去分撥交貨成本太高。因此，壹米滴答通過建設集配站來補充交貨能力。

　　雖然與天地華宇的配送中心結構相似，但集配站和配送中心的功能有所不同。加盟模式下的大網點或集配站，只承擔集貨功能，不參與所集貨物的接送貨業務。

　　2）貨量大、實力強的網點直送分撥更高效

　　以百世快運、中通快運為代表的加盟制全網快運企業，他們的大網點結構模式下，網點的覆蓋范圍更廣，約為小網點的3-4倍。這種網點有較好的貨源基礎，車輛能夠達到滿載，直接去分撥交接貨物，省去了中間的裝卸環節。

　　接送貨服務面臨的困局和突破

　　以前，接送貨都是根據調度或者司機的經驗來進行路徑規劃，對人的依賴性大，且精準度低。隨著訂單密度的增加，成本優化和效率提升是接送貨面臨的主要問題。

　　3.1  困局：接送貨成本越來越高

　　日趨激烈的市場競爭環境下，快運產品覆蓋范圍擴大已成定局，服務的差異化也必然導致接送貨難度的提升和效率的下降。

　　全網快運的產品公斤段從300kg上探到500kg。貨越重就意味著，單車可裝載單量就越少，接送貨效率就會變低。同時，價格戰的影響下，各個公司在大票貨運費上多少都會有一定折扣，因此送貨收入并不會隨著公斤段的上移而同步增長，邊際收益呈遞減趨勢。

　　接送貨是客戶物流服務體驗的重要環節，是企業延伸差異化服務的主要切入點。客戶類型多元化發展，個性化服務越來越多，B端的入倉、C端的上樓等在實際業務中都有不同程度的延伸。服務的難度和操作時長都大幅增加。

　　隨著國家大力發展新能源車，傳統燃油貨車的通行政策越來越嚴苛。新能源貨車推廣階段，通行政策會有一定優勢。但全國機動車保有量呈逐年遞增趨勢，交通擁堵問題日益惡化，等到城市配送車輛全部完成“油換電”，貨車通行限制政策收緊也不可避免。

　　3.2  突破：信息系統的完善和資源配置方式的優化

　　隨著接送貨訂單比例的不斷提升，接送貨訂單密度加大，通過信息系統的優化提高車效，改變績效方式提高人效，可充分利用資源的優勢達到降本增效的目的。

　　接送貨路徑優化對效率提升有重要作用。在送貨環節，現階段的信息系統可以實現最優路徑規劃；但接貨需求具有臨時性，尚未納入到路徑規劃的系統解決方案。未來隨著存量市場整合，業務場景也會發生改變，接貨與送貨的路徑規劃都可以在智能化系統內整體實現。

　　現在直營全網快運，要么買車招司機，要么承包給三方。自營運力的優勢，，是末端的服務和成本可控，能進行統籌安排。但目前來看，自營司機的薪資模式，難以刺激他們去完成更高要求的服務，效率提升空間有限。

　　三方車隊是分工理論的產物。將運力承包給三方車隊，物流企業不需要在車輛購買和管理投入大量資源，但是末端的服務水平和成本不可控。未來，隨著貨量的提升，物流企業可以和司機通過業務的深度綁定，進行購車創業，企業直接管理個體司機。除了車輛所有權和工資結算方式，其他的管理同自營一樣，形成強管控的運力資源和具有個體經營意識的司機組合配置。