物流產(chǎn)品網(wǎng)（ID:products56）原創(chuàng)

　　作者 | 快言慢說

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　　圖片來源 | 網(wǎng)絡(luò)

　　當(dāng)前零售電商的競爭，不再是三巨頭，而是有抖音、快手等后來者加入的多雄逐鹿的格局。菜鳥，作為阿里電商的物流環(huán)節(jié)，在電商競爭的壓力下，逐漸改變其原來的輕資產(chǎn)模式，緊隨京東物流之后，走向重資產(chǎn)之路，在此，對其變遷的邏輯和未來的發(fā)展方向談幾點(diǎn)看法，不妥之處，敬請指正。

　　一、電商要做好，物流離不了

　　非凡的過去20年，中國電商行業(yè)從萌芽到發(fā)展，直至孕育了阿里巴巴、京東、拼多多等世界級的電商巨頭。電商件帶動了物流行業(yè)的飛躍式發(fā)展，物流的發(fā)展也決定了電商的速度上限。

　　當(dāng)電商行業(yè)的競爭到白熱化階段，對手之間近身相搏，搶占服務(wù)水平的高地時(shí)，物流一定是最后的王牌。電商行業(yè)發(fā)展到如今這么成熟的階段，“得物流者得天下”這個(gè)事實(shí)，越來越清晰地?cái)[在電商企業(yè)面前。

　　電商的開創(chuàng)者阿里，是逐步意識到物流的重要性的。很早很早以前，馬云說，物流屬于重資產(chǎn)行業(yè)，阿里是互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司，不會去做物流的。然而，物流不暢的殘酷事實(shí)，整體業(yè)務(wù)板塊的缺失，使馬云修正了自己的看法，2013年，涉足物流領(lǐng)域，成立了菜鳥物流，但是，走的還是輕資產(chǎn)路線，不碰物流實(shí)體業(yè)務(wù)。

　　菜鳥平臺成立伊始，馬云有一個(gè)偉大的構(gòu)想，打造物流生態(tài)圈，自己不親自送快遞，而是用技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動社會化物流資源。具體地說，把國內(nèi)幾家規(guī)模最大的物流公司三通一達(dá)整合進(jìn)來，依托阿里電商平臺上數(shù)量巨大的物流包裹需求，將業(yè)務(wù)分發(fā)給各大物流公司。

　　誠然，想法很好，的確，阿里多年來提供的頂級商流也成就了菜鳥早期的發(fā)展，但作為電商老大阿里巴巴，在物流領(lǐng)域不時(shí)面臨尷尬，其對物流的控制力遠(yuǎn)不及京東。

　　只有到這時(shí)，阿里，或者說菜鳥才意識到自建物流的重要性，不僅落下的海量基礎(chǔ)建設(shè)功課要盡快補(bǔ)齊，還有更重要的優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要經(jīng)年累月打磨，這些都非一日之功。

　　和阿里相比，京東自然是后來者，之所以能夠與阿里相抗衡，其中重要原因，是其初期就堅(jiān)持涉足物流領(lǐng)域，并自建物流。其好處，是沉淀了大量的重資產(chǎn)，成就了物流的快捷，是非常必要的一張王牌，構(gòu)建了階段性的核心競爭力。

　　后來者如抖音，快手，對這一點(diǎn)深以為然，在以小視頻跨入電商不久，就在謀劃著物流環(huán)節(jié)，而且步伐很快，比如抖音，就推出了電子面單，這是快遞的基礎(chǔ)。

　　專攻下沉的拼多多，也正在開發(fā)“新物流”技術(shù)平臺。但做物流跟做商流不一樣，需要慢慢耕耘。也就是說，物流發(fā)展無捷徑，需要不斷進(jìn)行投入，而且建立多層次的物流產(chǎn)品體系，這才是根本所在。拼多多要保持住后勁，還須在物流上下功夫。

　　電商新零售時(shí)代，物流的重要性更為重要。線上流量紅利時(shí)代，阿里靠壟斷流量分發(fā)躺著賺大錢，把商品周轉(zhuǎn)的苦活累活轉(zhuǎn)嫁給物流供應(yīng)商，靠收商家，三通一達(dá)們的服務(wù)費(fèi)就能賺得盆滿缽滿。

　　而今天，新零售時(shí)代，游戲規(guī)則發(fā)生反轉(zhuǎn)，線上流量紅利見頂，流量運(yùn)營越來越精細(xì)，消費(fèi)升級提速，比的是誰家商品搬運(yùn)次少，倉儲運(yùn)輸時(shí)間短，周轉(zhuǎn)速度快，能否打通配送最后一公里盲區(qū)，因此，物流在電商中的地位更加重要。

　　電商離不開物流，不僅是國內(nèi)，國外也是如此。亞馬遜長期以來撲下身子與UPS和聯(lián)邦快遞競爭，其邏輯也是因?yàn)槲锪鲗﹄娚烫匾x不開。

　　亞馬遜成立之初采用輕資產(chǎn)模式，將物流交給了聯(lián)邦、UPS兩個(gè)快遞公司，當(dāng)時(shí)確實(shí)幫助亞馬遜順利降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。隨著亞馬遜業(yè)務(wù)量的爆發(fā)式增長，這一物流形式也暴露了弊端，此后，亞馬遜自建物流，開始朝重資產(chǎn)模式發(fā)展。

　　電商，本質(zhì)上也是物流。如今，一貫以“輕資產(chǎn)”著稱的電商，先后走上了重資產(chǎn)的發(fā)展道路，進(jìn)入拼重物流的電商時(shí)代，如今的菜鳥，為阿里巴巴商業(yè)帝國的迅速擴(kuò)張和高速發(fā)展搭建了覆蓋全球的物流基礎(chǔ)設(shè)施。

　　二、物流要做好，自營很重要

　　輕資產(chǎn)-加盟制，重資產(chǎn)-自營制，雖然不完全準(zhǔn)確，但大概率反映了物流的兩種發(fā)展方式。

　　對于電商物流來說，最有代表性的兩種形態(tài)非菜鳥、京東莫屬。菜鳥是輕資產(chǎn)加盟，而京東物流則是重資產(chǎn)自營，為此，在早期兩位創(chuàng)始人還斗嘴：劉強(qiáng)東說菜鳥拿走了快遞公司的大部分利潤，馬云暗諷京東物流搶了快遞飯碗。

　　媒體也一邊倒，認(rèn)為“直營模式”是沒有未來的。業(yè)內(nèi)有人分析說，直營模式確實(shí)保證了比較好的服務(wù)和時(shí)效，但是無法解決規(guī)模的問題，金字塔形的管理架構(gòu)，每加一層都要產(chǎn)生管理損耗，大概要有30%的傳遞成本的衰減。

　　然而，事實(shí)勝于雄辯，隨著京東自營物流的壯大，阿里的物流業(yè)務(wù)越來越成為競爭短板，消費(fèi)者對京東的信賴也在逐步提高。

　　松散的加盟制意味著靈活，但也弱化了責(zé)任感和凝聚力。說起加盟制的不可控，2011年，針對干線，支線運(yùn)輸，劉強(qiáng)東就感嘆：5年以來，換了60多家合作伙伴，沒有一家能夠滿足速度、準(zhǔn)時(shí)、費(fèi)用和服務(wù)品質(zhì)綜合要求的。早期京東自建物流也主要是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的快遞服務(wù)滿足不了他們電商業(yè)務(wù)的需求，這也許是劉強(qiáng)東力排眾議，要上馬物流的起因。

　　京東是重資產(chǎn)-自建物流模式，當(dāng)時(shí)備受外界詬病與質(zhì)疑，預(yù)言將成為京東沉重的負(fù)擔(dān)，馬云就斷定京東自建物流商業(yè)模式存在巨大問題，將來會成為悲劇。

　　不錯(cuò)，物流的確是重資產(chǎn)重投入的行業(yè)，劉強(qiáng)東一輪輪融來的錢都大把大把的砸到了物流上，并且這個(gè)重資產(chǎn)投入，是一個(gè)長期的過程，只有打好了扎實(shí)的基礎(chǔ)，才能步入獲益期。因此，京東物流在被人們認(rèn)可之前，經(jīng)歷了長期的虧損過程。

　　京東的重資產(chǎn)自建物流的模式選擇，對京東的后來發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

　　京東自營的優(yōu)勢就在于可控和良好體驗(yàn)，因?yàn)樽誀I，京東物流對每個(gè)環(huán)節(jié)——商品采購入倉，倉儲建設(shè)、運(yùn)營，末端配送等全物流鏈路，都有著絕對的控制，所以京東物流的服務(wù)質(zhì)量有口皆碑，連最愛挑剔的王思聰也慨嘆，京東商品送的就是快！

　　今天，京東遍布全國的自有物流系統(tǒng)，保證了快遞服務(wù)質(zhì)量，從根本上改變了中國消費(fèi)者對配送效率的認(rèn)識，成為京東最難被超越的競爭優(yōu)勢之一，成為強(qiáng)有力的后發(fā)力量。

　　京東物流的底盤還在不斷加強(qiáng)中，近日轟動全國的，中國物流界最重磅的一次資產(chǎn)并購——京東收購德邦的事件，就是明證。

　　說實(shí)話，菜鳥與京東，都重視物流，不過菜鳥用的是巧實(shí)力，而京東則是親力親為，誰優(yōu)誰劣，時(shí)間已給出證明。

　　其實(shí)，2016以來，各大物流公司都在由輕資產(chǎn)”向“重資產(chǎn)”升級，“加盟”向“自營”轉(zhuǎn)變，電商物流也不例外。服務(wù)阿里商流體系的菜鳥以及商流疊加自營體系的京東物流，都在通過持續(xù)的資本支出投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，打造強(qiáng)大的重資產(chǎn)、強(qiáng)運(yùn)營競爭壁壘，從而構(gòu)建自身的護(hù)城河。

　　隨著無界零售的到來，消費(fèi)端的需求越來越個(gè)性化，要求物流服務(wù)從快的基礎(chǔ)上做到準(zhǔn)確的個(gè)性化服務(wù)，這些都要基于可控的全流程而非松散的聯(lián)盟制。

　　今天，物流行業(yè)已進(jìn)入重資產(chǎn)為王，自營為主的時(shí)代，為了保證物流服務(wù)質(zhì)量和可操控性，越來越多的公司正在布局重資產(chǎn)的投入，電商物流格局也會在激流涌動中不斷迭代更新。

　　三、菜鳥換思路，逐步重起來

　　最早，阿里電商體系是走依賴第三方物流的輕資產(chǎn)路線，他們不直接雇傭快遞員，而是以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過菜鳥聯(lián)盟調(diào)配運(yùn)力資源，當(dāng)時(shí)，媒體對此贊譽(yù)有加，稱其輕盈而高效，是物流界傳奇。

　　隨著消費(fèi)升級和新零售的沖擊，菜鳥搭建的松散物流聯(lián)盟，難以滿足對新零售時(shí)代下打通智慧物流最后一里路的訴求，阿里也只得效仿曾被自己看輕的京東自營物流模式，開始公開承認(rèn)自建大物流生態(tài)。

　　2017年，阿里高管在多個(gè)場合表示過重視物流、重塑物流的態(tài)度。馬云在接受彭博社專訪時(shí)認(rèn)為，阿里巴巴在發(fā)展到目前的規(guī)模后，必須采用重資產(chǎn)策略，大規(guī)模投資打造基礎(chǔ)設(shè)施，以確保自己的競爭優(yōu)勢，物流是其中重要的一部分。

　　京東的自建物流一直以專業(yè)化，而被人廣為稱道，阿里重建物流，有深層次原因：眾所周知，淘寶系以品類見長，京東系以物流見長，此番阿里重金布局物流，是為直搗對手壁壘領(lǐng)域。

　　菜鳥物流的發(fā)力，也是形勢逼人使然。物流是阿里電商投訴最高的部分，馬云不允許這個(gè)短板永遠(yuǎn)短下去，他說，“京東通過自建物流提高效率，這會抑制阿里的發(fā)展”阿里惡補(bǔ)京東10年前走過的路，折射出馬云當(dāng)年在自建物流前瞻性不足。

　　輕資產(chǎn)的菜鳥物流成為短板，這已經(jīng)不是菜鳥人的共識，也幾乎是全體物流人的共識。有了認(rèn)識，就要有行動，馬云在多年觀察后，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，推翻之前觀點(diǎn)，重金投入物流。

　　從2017年開始，菜鳥物流的商業(yè)模式已經(jīng)越來越重。菜鳥萬霖曾表示，穩(wěn)扎穩(wěn)打建立自身的物流能力，用扎實(shí)的物流服務(wù)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，也就是說，要開始彌補(bǔ)自己的物流短板。

　　菜鳥物流正逐漸由平臺向?qū)嶓w轉(zhuǎn)變，開始自建倉儲、中轉(zhuǎn)體系，興建了多處菜鳥物流園區(qū)，越做越重，近五年，已投入1000億，主要用于智能倉儲、智能配送、全球超級物流樞紐等核心領(lǐng)域建設(shè)。

　　菜鳥在成立之初，3000億元資金頻頻拿地，為其布局智慧倉儲贏得了基礎(chǔ)；在國際物流上，菜鳥投入也頗大，菜鳥已經(jīng)在歐洲建成7個(gè)分撥中心，同時(shí)，在包括俄羅斯、西班牙、法國、波蘭這些國家，已經(jīng)投入近5000組自建自提柜。

　　目前，菜鳥直接運(yùn)營著超過300萬平方米的跨境物流倉庫，它們分布在歐洲、東南亞、澳洲、南美等全球各地區(qū)以及中國的保稅區(qū)。此外，2022年，菜鳥組建直營大車隊(duì)，組建伊始就在上海抗疫中大顯身手。

　　菜鳥人對物流的重投入，不僅有行動，更有效果。擁有較為完備的數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、產(chǎn)品的菜鳥，在物流產(chǎn)業(yè)的持續(xù)深耕和在物流設(shè)施上的重投入，使自主運(yùn)營的物流能力明顯增強(qiáng)，菜鳥牢牢掌握住其所需的物流資源，并轉(zhuǎn)化為自身的物流能力。

　　菜鳥越來越重，從剛開始的“物流菜鳥”到現(xiàn)在的“菜鳥物流”，菜鳥早已不再是一個(gè)平臺，成為一家實(shí)實(shí)在在的物流公司。菜鳥在物流底層能力上的投入最終反映在菜鳥服務(wù)客戶的物流能力上。

　　不久前，筆者曾在一篇文章中談到，中國物流正步入重資產(chǎn)時(shí)代，物流業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)重資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建核心競爭力必須以資產(chǎn)為依托，加大資產(chǎn)投入力度就是一種戰(zhàn)略性選擇。

　　近些年來，在政策導(dǎo)向上，越來越重視“由虛擬向?qū)嶓w傾斜”。在物流上，重資產(chǎn)運(yùn)營的最大優(yōu)勢就在于運(yùn)力保障能力和服務(wù)質(zhì)量，重資產(chǎn)物流公司由于具有強(qiáng)資產(chǎn)控制力使其在綜合物流業(yè)務(wù)上發(fā)展更迅速并且規(guī)模更大。

　　今天，物流已成為電商的巨大引擎，躬身實(shí)業(yè)，扎扎扎實(shí)實(shí)做物流，不斷夯實(shí)物流實(shí)業(yè)基礎(chǔ)才是王道。

　　要注意，重資產(chǎn)運(yùn)營不是簡單的“砸錢”，而是在核心業(yè)務(wù)精準(zhǔn)投入必要的固定資產(chǎn)，是以規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為核心的資本戰(zhàn)略，形成穩(wěn)定的營收渠道和企業(yè)“護(hù)城河”。