德國西門子集團是大型跨國集團，業(yè)務范圍涉及能源、電子電氣、通信技術、醫(yī)療設備等。2010年集團實現(xiàn)銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員工有40.5萬。

　　西門子每年在全球采購130多個大類貨物，價值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用于采購同工業(yè)、能源和醫(yī)療技術這三個事業(yè)部生產(chǎn)相關“直接產(chǎn)品”，即半成品和和零部件。170億歐元用于采購集團通用產(chǎn)品，其中信息產(chǎn)品和市場營銷產(chǎn)品等“間接產(chǎn)品”采購額為100億歐元。2008年之前，西門子的供應鏈是垂直型的，各事業(yè)部都有自己的供應鏈。

　　2008年4月，集團制定了供應鏈管理倡議。11月董事會專門設立了負責供應鏈管理、可持續(xù)發(fā)展和全球服務事務的董事一職，由BabaraKux女士擔任。供應鏈董事下設管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個事業(yè)部的采購總經(jīng)理、工業(yè)財務總監(jiān)、中國地區(qū)總裁和英國地區(qū)總裁。

　　供應鏈管理團隊分為財務、直接材料采購、間接材料采購、戰(zhàn)略和計劃以及全球價值采購等幾個部門。供應鏈管理團隊是集團最高采購決策機構(gòu)，已成為集團新戰(zhàn)略的運營核心之一。西門子供應鏈管理的口號是更快、更好、更具創(chuàng)新和更環(huán)保。

　　西門子沒有實行完全統(tǒng)一的集中化的采購。集團制定了供應鏈管理“60—25—20”戰(zhàn)略。具體為:

　　2010年底前全部采購的60%實行統(tǒng)一采購，剩下的各事業(yè)部門仍有采購權(quán)力，但集團內(nèi)部形成了集約化供應鏈管理網(wǎng)絡，各采購部門相互協(xié)作。——中期來看，在新興市場的采購比例要從目前的20%提高到25%。——供應商數(shù)量要減少20%。上述計劃正在有條不紊地實施。

　　2009年3月，西門子開始實行供應鏈瘦身計劃。消減了20%的供應商，即74000家企業(yè)。集團認為，供應商應該更緊密地、更早地同西門子的產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合。集團實施供應鏈管理后針對間接產(chǎn)品的采購實行了集中采購，集中的訂單壓低了采購成本。據(jù)麥肯錫咨詢公司估計，實行供應鏈管理后西門子采購成本至少降低了5%。

　　西門子的供應鏈中有1000家左右的大供應商，他們背后有自己的供應鏈。這些大供應商可以看作西門子供應鏈的分鏈條，因為他們背后又有著自己的供應鏈。西門子認為，選擇分鏈條要精益求精。當今的競爭已不再是供應商A和供應商B的競爭，而是供應鏈A和供應鏈B的競爭。

　　西門子實施全球采購管理基于以下六大理念：

　　降低采購成本

　　促進向當?shù)剞D(zhuǎn)讓技術和投資

　　降低貨幣匯兌風險

　　提高采購安全性

　　縮短供應鏈

　　提升西門子全球形象

　　西門子的供應鏈管理戰(zhàn)略中十分重視新興市場，這些國家的市場規(guī)模迅速增長。西門子在新興國家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興國家的采購額只占全部采購額的20%。為了降低成本而增強競爭力，西門子將加大在這些國家的采購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為什么在供應鏈管理團隊中特意吸收中國區(qū)總裁的原因。

　　西門子的供應鏈管理還重視環(huán)保內(nèi)容，履行企業(yè)社會責任。集團計劃到2012年底前投資1億歐元打造綠色生產(chǎn)。今后兩年內(nèi)西門子將派環(huán)境專家檢查供應商的環(huán)保情況，目標是使供應鏈每年節(jié)能1.7億歐元，降低二氧化碳排放150萬噸。2010年西門子開發(fā)出一套“供應鏈的可持續(xù)發(fā)展”網(wǎng)絡教程，所有采購經(jīng)理必須接受該教材培訓。當年西門子的主供應商中有953家進行了可持續(xù)發(fā)展力自我評估。