如果沒有意外，如風達(北京如風達快遞有限公司，以下簡稱“如風達”)的配送網絡到年底將覆蓋全國28個城市。屆時，凡客(Vancl)的這個自建配送公司將有一支“至少8000人”的團隊。
　　
　　“我們的發展是和凡客同步的。”如風達總經理李紅義說。

　　2007年末成立，凡客的銷售收入從0躍增到去年的20個億，其CEO更預測2011年的目標是60個億;可以作為印證的則是如風達人數的增加：從最初的15個人，到去年底的將近3000人。

　　但倘若凡客不是誕生在三年半前而是現在，如風達的成立與發展是否延續同一路徑?

　　“如風達之于凡客，是一個戰略性的布局。”凡客一員工的評述正好印證了李紅義的判斷：凡客的商品不見得是最好的，但凡客的配送服務是最好的。

　　無意到有意

　　2000年其與雷軍創辦卓越時，市場上還沒有成熟的專業快速公司，卓越因此自建配送。凡客成立后，創業元老之一的李紅義被委以了自建配送的重任。

　　李紅義還記得2007年10月18日，這一天他們迎來了凡客的第一筆訂單。當時的如風達加起來只有16個人：李紅義和15名配送員，而如風達當時也只是凡客的一個配送部門。

　　最初自建配送部門，恐怕只是凡客的“慣性使然”：這來源于陳年的歷史記憶。2000年其與雷軍創辦卓越時，市場上還沒有成熟的專業快速公司，卓越因此自建配送。凡客成立后，創業元老之一的李紅義被委以了自建配送的重任，李在卓越和紅孩子時期做的就是物流配送。

　　最初凡客所織的網只覆蓋了北京和上海;在北京也只有海淀、豐臺、國貿三個配送站點，五環以內所有的訂單都要送。“直到2008年早些時候，凡客的訂單量都很少。”李紅義回憶說，每天大概在幾十單左右。

　　但2008年的4月，凡客卻決定把如風達注冊成獨立公司。此后如風達迅速布點杭州、無錫、山東、廣州、深圳、江蘇以及浙江等10個地區。在其進駐的城市中，如風達的配送量平均占到凡客總配送量的50%以上，北京和上海的比例則高達90%。

　　李紅義把其中原因歸結為“凡客訂單量的急速增加”：2008年6月，在公司運營8個月后凡客的襯衫日銷量已經達到了一萬件，日銷售額超過100萬元人民幣。

　　當時公司內部發現：絕大多數顧客都對凡客的配送服務很滿意，“而這促成了再次消費”。另一家也選擇自建物流的B2C公司人士解釋說：配送員還是B2C公司的銷售、導購、促銷，“他們最接近消費者，他們的形象和服務很大程度上決定了消費者對品牌的認知和定位”。

　　如風達也確實拉動了凡客的訂單量。僅以武漢為例，在如風達進駐后，凡客在當地的訂單增長了1000%。這又形成了一個循環，如風達會優先選擇在“訂單增加又快又穩”的區域落子，比如之前的江浙，后來的長沙、武漢、成都以及沈陽等。

　　B2C公司需要怎樣的配送服務?

　　B2C公司需要怎樣的配送服務?“這也是我們經常在思考的。”上述B2C公司人士說：快是否就好?“顧客其實更期待可預期的配送規律”。

　　坊間流傳這樣的傳言：中國郵政說自己速度快，順豐笑了;順豐說自己價格低，京東笑了;京東說自己服務質量好，凡客誠品笑了。

　　“凡客起步時，市場上還沒有能提供相應服務的快遞公司。”李紅義解釋說，這是如風達能發展起來的關鍵原因。但B2C公司需要怎樣的配送服務?“這也是我們經常在思考的。”上述B2C公司人士問：快是否就好?“顧客其實更期待可預期的配送規律”。

　　如風達實行一日雙配制：上午12點之前的貨，下午18點前送到;下午下的單，第二天12點前送到。其還要求每單貨品配送前，具體負責的配送員在公司系統通知之外、還要一對一地通知顧客預計到達的時間。

　　與傳統快遞員求快、求量不同，如風達的配送員每天的送單上限是30單，“要給顧客試穿、猶豫甚至提出疑議等留出足夠的時間”。能這么做的前提，則是如風達只送凡客貨物，其所有的配送站點、配送員都直屬如風達。

　　如風達配送員的收入也不只掛鉤于單數。其內部把收入分為A、B、C、D四級，“最高的提成是每單4塊，最低每單2塊5”。能拿到最高提成的，是那些“沒有投訴，拒簽率和延時紀錄都在一定比例”內的派送員。比如如風達國貿站的配送員黃濟民，過去9個月其每個月的收入都在四五千元，前提是“沒有一次投訴，只有一次延時查詢，每個月的拒收記錄在2%以下”。

　　但如風達并非凡客惟一倚賴的，即使是如風達已入駐的區域，凡客也和第三方的配送公司合作，目前后者占凡客總配送量的50%左右。
　　
　　按照李紅義的理解，如風達在這種配置中扮演的角色：是最后的保障。尤其是促銷期或假期訂單爆炸式增長時，“如果全靠第三方物流，結果他們會爆倉、凡客的貨也送不出去。”李紅義解釋說，比如一下子給第三方配送公司50萬單，以每單貨100塊計算;按照慣例，這500萬的貨款要在3天內匯回凡客。

　　成本難題?

　　毫無疑問，自建物流的人力成本顯然要高于把配送外包。

　　做了8年電子商務物流的李紅義，當被問及：倘若現在他去創業做一個獨立的快遞公司，需要多少錢?他的回答是：10億美金。

　　“成本門檻”同樣也是B2C自建物流要面對的。業內人士透露：京東自有的配送網絡到現在都是“很大的一個成本單位”。李紅義并不愿多談這個話題，只提出凡客內部每一個業務部門都是獨立核算的，“即使有虧損也是戰略性虧損”。

　　從外部看來，如風達截至年底近萬人的配送團隊將是一筆巨大的支出。“即使給第三方的配送團隊，也是需要付費的”。如風達估算，這塊的成本基本可以持平。業內普遍的水平，快遞每單的提成都在3塊左右。“早期的成本相對偏高”：當時只有幾十人的配送隊伍哪都得去，碰上地址偏遠的訂單，一個配送員大半天的時間都耗在路上。

　　然而毫無疑問，自建物流的人力成本顯然要高于把配送外包。以如風達為例，其不僅要給配送員繳納社保，還有針對每個人的入職、輪換以及在職培訓，培訓期間每天補貼30塊錢。此外每個配送員的服裝、車輛等等也都是如風達購置的，租用站點也需要資金。

　　而據李紅義透露，如風達4月份還要給每個配送員配置GPS以及手持GDA，其站點也要購置自動分揀系統。僅以手持GDA一項，目前每臺售價就高達三四千元，僅此一項凡客就要多投入3000萬元左右。

　　某快遞公司人士則進一步指出，這些僅僅是物理上的成本，“這些快遞員一天到晚在外面跑，刮了蹭了在所難免。出一個車禍就天天處理這事吧”。